Tensions dans la relation client : les points clés
» Vous êtes trop nul, je veux parler à votre responsable », « Vous êtes idiot ou quoi, c’est quoi cette entreprise de m… », « En quelle langue je dois vous l’expliquer bordel! »….La liste n’est pas exhaustive !
Les émotions et incivilités en relation client sont monnaies courantes pour les centres de contact ou services client. Et pour cause : quand un client vous contacte, c’est souvent parce qu’il rencontre un problème. Il arrive donc avec une émotion forte (stress, peur, frustration…) qui, parfois, déborde sur le conseiller qui le prend en charge. Or, on apaise mieux quand on pose un cadre émotionnel clair, partagé et outillé. Aussi, la prévention et la protection des conseillers sont indispensables face à des incivilités clients.
Lors du pour ors du CX Summit Eloquant, à partir d’un exemple de scène de tension (énervement, insulte, …) Astrid Lelièvre, Directrice expérience et relation client France chez Clariane, et Salima Belghit, Fondatrice de One Love Management) rappelent une réalité terrain : les conseillers gèrent désormais des échanges où l’émotion prend tout la place… et où la relation peut basculer vers l’incivilité.
Ces émotions et incivilités en relation client sont un réel enjeu de performance, de management et de protection des conseillers car elles peuvent augmenter le risque de turnover, désengagement, baisse de qualité, et escalades mal gérées.
L’intérêt est donc de comprendre ce qui exacerbe ces émotions et incivilités, puis équiper les équipes et l’organisation pour réduire le stress, poser un cadre relationnel, et restaurer une relation client de qualité, même sous tension.
👇 Regardez le replay de cette conférence en bas de page !
Pourquoi les incivilités en relation client augmentent ?
Les incivilités clients ne sortent pas de nulle part, il y a une logique répétitive : le client vous contacte car il rencontre une situation compliquée, il est déjà tendu, et lors de l’interaction, cette tension explose.
Une exigence plus forte et une impatience amplifiée
Avec la digitalisation de la relation client, et un marché de plus en plus concurrentiel, les clients attendent un service, rapide, clair, immédiat.
L’attente devient donc moins tolérante : « je veux une réponse maintenant », « je ne veux pas patienter », « je veux une solution au premier contact » …
Le problème, c’est le décalage entre ce que la technologique rend possible et ce que l’organisation permet réellement (process, règles, effectifs, contraintes).
Résultat : chaque micro-friction (attente, transfert, répétition, absence de réponse) devient un déclencheur émotionnel. Et plus l’émotion monte, plus la personne se raccroche à l’idée qu’elle « a le droit » à une réponse tout de suite.
H3 : Un trop-plein émotionnel qui déborde sur les marques
Salima Belghit insiste sur un point : le contexte de vie est plus tendu, l’actualité pèse, l’avenir inquiète. Dans ce cadre, un client arrive déjà chargé émotionnellement.
La relation client devient alors un lieu d’expression de ce trop-plein, parfois pare que c’est l’un des rares endroits où la personne peut « se confronter » à quelqu’un.
C’est ça qui rend les incivilités difficiles : elles ne sont pas uniquement liées au service rendu. Parfois la colère a commencé bien avant l’appel, dans la vie personnelle.
Une baisse de retenue et une escalade plus rapide
La menace, notamment à travers la digitalisation mondiale et les avis clients publiés à la vue de tous en ligne, est devenue un levier « normal » d’accélération de la résolution de problème pour les clients.
Les clients n’hésitent plus à passer directement à la menace pour recevoir une réponse satisfaisante : « je vais écrire au directeur général », « je vais publier des avis très négatifs en ligne » …
Mais ce qui est change vraiment, c’est la vitesse d’escalade : le client passe plus vite du mécontentement à la pression, puis à la menace (de par le souhait d’immédiateté).
Pour les équipes, cela crée un climat où l’échange n’est plus une recherche de solution mais un rapport de force.
La frustration et le sentiment d’injustice plus fréquent
Salima décrit un mécanisme très parlant : quand le client a l’impression qu’il n’a « aucun moyen », qu’il se heurte à chatbot ou callbot, à une réponse impossible, il ressent une injustice. En effet, dans son esprit il se dit « je suis fidèle, donc je mérite mieux ».
Cette frustration est l’allumette. La colère est le feu. Et l’incivilité peut devenir l’expression de ce feu. Dans les cas extrêmes, cela va jusqu’à l’agression verbale, voire physique ou matérielle.
L’émotion est parfois déjà au cœur du métier
Astrid Lelièvre explique que parfois l’émotion vient directement du secteur de la relation client.
Par exemple, le secteur de la santé a un contexte difficile que ce soit pour les patients (maladies, décès, factures, assurances compliquées…) mais aussi pour les équipes (fatigue, sous-effectif, crise sanitaire…).
Les clients et conseillers sont donc d’ores et déjà prédisposées à des tensions émotionnelles, qui peuvent vite basculer dans l’incivilité.
Par exemple, si un client contacte le centre de contact d’une assurance pour déclarer le décès d’un proche, que ce service est en sous-effectif, qu’il y a donc un temps d’attente plus long et que le conseiller n’a pas beaucoup de temps à accorder au client, car surchargé… le client se sentira délaissé dans un moment très compliqué émotionnellement, et il en faudra peu pour que l’émotion prenne le dessus.
Tensions dans la relation client : poser un cadre émotionnel pour gérer les incivilités et les émotions exacerbées
Cette conférence met en lumière un point essentiel : on ne gère pas les incivilités uniquement « au talent individuel » des conseillers. Il faut un cadre.
Salima appelle ça un « cadre émotionnel », comme un cadre qualité. On observe, on identifie les moments critiques, on formalise des rituels, on entraîne, on mesure, on réajuste.
Ce cadre transforme ainsi une situation vécue comme « subie » en situation pilotée :
✅ Le collaborateur sait ce qu’il a le droit de faire, de dire, et quand passer le relais
✅ Le manager a des repères pour soutenir et décider
✅ L’organisation crée des règles cohérentes et des parcours moins irritants
✅ Et le client se retrouve face à une relation claire, avec des limites explicites.
Attention, ce cadre se construit sur des moments de vérité du parcours. On ne cherche pas à « tout prévoir », on cible les moments où l’émotion est forte (attente, mauvaise nouvelle, incident, réclamation) et on prépare le service client à ces moments-là.
Et comme l’émotion est ressentie par différentes parties (client, collaborateur, organisation), il est important de poser un cadre émotionnel sur trois niveaux.
1) Côté client : cartographier les irritants et les émotions associées
L’enjeu n’est pas de juger le client lors d’émotions fortes ou incivilités, mais de comprendre ce qu’il vit au moment où il bascule.
Nos intervenants, lors de la conférence, ont identifié quelques déclencheurs typiques :
🚩 L’insatisfaction : un problème non résolu, une réponse qui ne répond pas, un temps d’attente beaucoup trop long…
🚩 La perte de confiance : si ça a déjà raté une fois, le client arrive en anticipant l’échec.
🚩 L’impatience liée à l’immédiateté : le client compare votre process à « tout, tout de suite ».
🚩 Le sentiment d’injustice : « je suis fidèle, j’ai donc le droit à… », « on ne me respecte pas en tant que client… »
🚩 La frustration d’impuissance : ne pas pouvoir agir, ne pas trouver la bonne solution, se heurter à un chatbot…
Pour poser un cadre émotionnel côté client, il faut donc anticiper ces moments et préparer des rituels de service : comment on accueille, comment on explique, comment on reformule, comment on annonce un délai, comment on suit un dossier, comment on reconnaît l’émotion sans la laisser diriger la relation.
2) Côté collaborateur : reconnaître la fatigue empathique et sécuriser la posture
Salima parle de fatigue empathique, c’est-à-dire qu’on demande aux équipes d’être empathiques, de se mettre à la place de l’autre, d’absorber les émotions.
C’est une compétence professionnelle, certes, mais ça a un coût.
Quand la tension devient fréquente, le collaborateur devient plus fragile : stress, usure, tensions internes, turnover, climat social. Il peut donc, lui aussi, donner des réponses plus courtes, plus défensives, moins « humaines » pour se protéger.
Le cadre émotionnel, côté collaborateur, sert donc à deux choses :
✅ Lui donner des repères clairs (posture, mots, limites, escalade) pour lui éviter de devenir un « punching-ball »
✅ Créer des conditions de récupération (débrief, sas, soutient) pour que l’empathie redevienne possible et que la qualité de service soit élevée.
3) Côté organisation : arrêter de laisser le service client improviser
Si l’organisation ne structure pas elle-même la relation client (surtout lorsque les émotions et incivilités sont fortes), elle laisse place à des situations explosives.
Par exemple :
🚩 Des process qui ne suivent pas les promesses des canaux digitaux, créant un décalage entre rapidité promise et réalité opérationnelle
🚩 Des règles floues sur « jusqu’où on accepte » qui laissent chaque collaborateur interpréter la limite à sa manière
🚩 Une escalade informelle (« débrouille-toi »), sans cadre ni relais clairement identifié, qui pousse les équipes à improviser sous tension
🚩 Pas de traçabilité des incidents, donc pas de pilotage, donc les mêmes incidents qui se répètent
🚩 Des équipes qui banalisent les incivilités parce qu’il y a n’a pas de cadre collectif structurant, ce qui fait qu’ils acceptent plus de choses avant de réagir.
Le cadre émotionnel impose des règles connues, des relais identifiés, des décisions harmonisées, et une organisation qui assume la protection de ses équipes.
Former et sensibiliser : donner des repères pour les collaborateurs
Répéter à un client « restez calme » ne suffit pas. Il faut mettre en place des formations pour prévenir et sensibiliser aux émotions et incivilités en relation client, pour apprendre à rassurer les clients, et pour mettre en place des réflexes partagés à l’ensemble de l’organisation.
Des “fiches réflexes” de communication
Il est indispensable de mettre en place des supports simples pour les collaborateurs, immédiatement activables.
En effet, encore trop de tensions démarrent par une communication maladroite : une promesse floue, une réponse trop technique, un manque de transparence ou d’empathie, une absence de suivi.
Mettre en place une « fiche réflexe », c’est proposer des principes clairs à suivre, qui améliore la relation client lors d’une interaction :
✅ Fluidité et transparence : dire ce qu’on sait, ce qu’on ne sait pas (oui, même les conseillers sont des humains qui ne savent pas tout), ce qu’on fait ensuite.
✅ Régularité de l’information : informer régulièrement, même sans événement particulier, évite que le silence soit interprété comme un problème.
✅ Ne pas surpromettre : promettre l’impossible au client est un accélérateur de colère.
✅ Posture et ton : au-delà des mots, la manière de parler compte. Une voix stable, un rythme posé et une reformulation qui reconnaît l’émotion permettent de poser une limite sans provoquer une escalade.
Attention, la fiche réflexe ne doit pas être théorique. Elle doit être un guide de terrain pour éviter que ça parte dans des émotions et incivilités trop fortes.
Des formations à la gestion des situations conflictuelles
Astrid préconise que, pour apprendre à gérer les situations clients conflictuelles, il faut investir dans des formations autour de la résolution de conflit et la médiation.
Ces formations vont plus loin que d’apprendre à calmer quelqu’un, c’est aussi apprendre :
✅ Comment reconnaître le basculement émotionnel (les signaux faibles avant-coureurs),
✅ Comment nommer la limite sans aggraver la situation (« je comprends votre émotion, mais je ne peux pas accepter… »),
✅ Comment garder un cadre pro même quand l’autre ne l’est plus,
✅ Quand escalader et comment transmettre sans « abandonner » le client.
Ce type de formation devient d’autant plus essentiel que, comme nos intervenants le disent, les incivilités sont plus fréquentes et parfois banalisées.
La formation remet une norme commune : non, ce n’est pas “normal”.
Un format ludique : le jeu de cartes “situations/actions”
Astrid nous partage un jeu de cartes conçu pour travailler en équipes de façon rapide et ludique.
Le principe est simple : une carte présente une situation réelle du quotidien susceptible de déclencher une situation émotionnelle conflictuelle. Par exemple, une famille signale que des vêtements ont disparu après le passage du prestataire de blanchisserie.
L’équipe doit alors réfléchir collectivement à la posture à adopter et aux phrases à utiliser pour éviter que la situation ne dégénère : reconnaître la frustration, expliquer le process, indiquer les étapes de vérification, et donner un délai clair de retour.
L’intérêt de ce jeu de cartes est d’entraîner les équipes, de façon ludique, sur des cas concrets, afin qu’en situation réelle, elles ne cherchent pas leurs mots sous pressions et réagissent de manière efficace.
Structurer l’escalade et éviter l’improvisation
Il faut éviter l’improvisation. Une organisation préparée, c’est une organisation où la première ligne (les conseillers service client) n’est pas seule.
Un process d’escalade clair et assumé
L’escalade n’est pas un échec ! C’est un mécanisme de protection structurée.
Il faut donc mettre en place un cadre clair et précis que chaque personne de l’organisation suit :
1️⃣ Le collaborateur prend en charge la situation avec les outils dont il dispose : posture adaptée, reformulation, reconnaissance de l’émotion et rappel du cadre.
2️⃣ Si la tension augmente ou qu’un seul défini est franchi (insulte, menace, refus de dialogue), le collaborateur passe le relais à son manager ou à une cellule identifiée, afin de ne pas gérer seul une situation qui le dépasse.
3️⃣ Si la situation devient plus grave (menace formelle, harcèlement, agression, dégradation), l’entreprise active un niveau supérieur : médiation formelle, service juridique, voire dépôt de plainte.
L’intérêt est double : le collaborateur n’est plus le “punching-ball” et le client n’est pas non plus abandonné. Il est pris en charge à un niveau adapté.
Harmoniser la prise en charge pour éviter l’improvisation
Quand un client appelle plusieurs fois et obtient des réponses différentes, la frustration monte. Il faut donc harmoniser le service et les réponses :
✅ Délimiter ce qu’on accepte / ce qu’on n’accepte pas, afin que tous les collaborateurs appliquent les mêmes limites face à un ton agressif ou à une menace.
✅ Adopter des formulations de recadrage, pour éviter qu’un conseiller pose une limite de manière maladroite pendant qu’un autre le fait avec diplomatie.
✅ Préparer les décisions possibles (passage à l’écrit, médiation, délai de traitement, rendez-vous), afin que la réponse apporte au client soit cohérente d’un interlocuteur à l’autre.
Cette cohérence réduit l’irritation, protège l’image de l’entreprise, et améliore la prise en charge des clients.
S’appuyer sur des relais internes et des “ambassadeurs”
Salima propose, lors de la conférence, l’idée de personnes ressources formées davantage sur le care management, capables d’accompagner un collaborateur après une incivilité ou de reprendre une situation sensible.
Ces rôles de soutien existent pour que la première ligne de la relation client ne soit pas isolé quand ça chauffe.
Mesurer, piloter, et surtout communiquer les actions
Pour pouvoir comprendre d’où vient les émotions et incivilités en relation client, identifier les zones d’amélioration ou nécessitant une formation en médiation, et pour éviter que cela se reproduise, il faut absolument piloter et tracer ces moments clés.
Vous pouvez suivre les incidents sur un tableau de bord, voir s’il y a une augmentation des incivilités, si ça baisse, si un site ou des équipes sont plus exposés, et agir.
Attention, il faut pouvoir communiquer aux équipes ce qui est mis en place, sinon la traçabilité devient un exercice administratif. L’enjeu ici c’est de pouvoir montrer que vous entendez vos conseillers et clients et que vous agissez pour eux.
Protéger les collaborateurs des émotions et incivilités en relation client
Tant qu’un comportement agressif n’est pas clairement identifié comme une incivilité, il est banalisé. Le qualifier explicitement permet de fixer une limite, de légitimer le ressenti du collaborateur et d’activer les dispositifs de protection prévus par l’organisation.
Afficher la règle de respect et l’assumer publiquement
L’exemple de la RATP, qui affiche haut et fort le respect de leurs collaborateurs, renvoie un signal fort en interne comme en externe.
Côté interne, cet affichage agit comme une protection symbolique. Il montre que l’organisation ne tolère aucune incivilité envers ses collaborateurs.
Les équipes se sentent donc soutenues par l’entreprises, reconnues dans leur métier qui peut s’avérer parfois compliqués, et protégées. Cette reconnaissance préalable réduit le sentiment d’isolement et renforce l’engagement des collaborateurs envers l’entreprise et leur métier.
Côté externe, l’effet est différent, mais tout aussi structurant : l’affichage fixe une limite claire.
Il rappelle que la relation repose sur un respect réciproque. Cela ne supprime pas l’émotion ou le mécontentement, mais cela cadre la manière dont ils peuvent être exprimés. En d’autres termes, la contestation reste possible pour le client, mais la violence ne l’est pas.
Utiliser le recadrage officiel comme signal de protection
Les courriers de recadrage deviennent de plus en plus fréquents. Cette évolution n’est pas anodine. Elle marque un changement de posture : l’entreprise ne considère plus certaines dérives relationnelles comme de simples « incidents », mais comme des comportements qui nécessitent une réponse formelle.
Le courrier de recadrage n’est pas un outil de sanction immédiate. C’est d’abord un outil de clarification.
Il permet de formaliser noir sur blanc qu’un comportent a franchi une limite. Tant que rien n’est écrit, le collaborateur peut avoir le sentiment que l’incident reste subjectif ou minimisé.
Ce type de recadrage a plusieurs objectifs :
✅ Rappeler explicitement que le comportement observé (insulte, menace, intimidation, agressivité répétée) est inacceptable dans le cadre d’une relation marque-client.
✅ Montrer aux équipes que l’organisation ne banalise pas les incivilités et qu’elle prend position lorsqu’une limite est franchie.
✅ Signaler au client que la relation reste possible, mais qu’elle s’inscrit dans un cadre précis et que les poursuites peuvent être envisagées si les débordements persistent.
Le recadrage transforme donc un incident vécu individuellement en sujet institutionnel. Ce n’est plus un collaborateur qui « se défend », c’est l’entreprise qui rappelle ses conditions de fonctionnement.
Enfin, le recadrage participe à la cohérence globale du dispositif. Il permet d’inscrire les incidents dans une logique structurée : signalement, analyse, réponse adaptée.
Cette démarche n’est pas là pour minimiser le client, qui rappelons-le est important. C’est pour montrer que bien que le client soit roi, il y a des limites à respecter, un cadre clair à suivre, et une façon de s’adresser aux équipes.
Le sas de décompression : 5 minutes qui évitent des heures de dégâts
Pour protéger ses équipes contre un trop-plein d’émotions, ou des agressions verbales / physiques, il est important de proposer un « sas de décompression ».
Après une interaction compliquée avec un client (incivilité ou émotion forte), on ne peut pas exiger que le collaborateur soit au top de sa forme pour passer immédiatement à une autre interaction client.
Le sas de décompression offre donc un droit psychologique au collaborateur, celui de respirer, redescendre, sortir de l’adrénaline, retrouver une posture stable.
C’est aussi un acte managérial : on reconnaît le collaborateur comme un humain, avec des émotions, comme chaque client.
Après 5 minutes de décompression, le collaborateur sera donc dans de meilleure disposition pour reprendre son travail et aider correctement le prochain client.
Coaching et accompagnement si ça se répète
Si un collaborateur vit des incivilités à répétition, il faut creuser. Ce n’est pas dans le but de juger ou blâmer le collaborateur, au contraire.
Il s’agit simplement d’analyser le profil, les comportements et compétences d’un collaborateur pour mettre en place un coaching.
Le coaching peut aider un collaborateur à monter en compétences, notamment sur :
✅ Sa posture, tonalité, rythme, distance
✅ Sa capacité à poser des limites
✅ Sa manière de reformuler et de recadrer
✅ La gestion de ses propres émotions (ne pas absorber, ne pas répondre à la violence)
Et parfois, il faut aussi se poser des questions sur l’organisation en elle-même : est-ce que ce collaborateur est trop exposé, pas assez soutenu, sur un flux trop dur sans rotation ?
Valoriser les micro-victoires et réparer la relation
Une incivilité ne veut pas forcément dire « client à jeter ». Tant que ce n’est pas une violence physique ou matérielle, le conseiller est encouragé à résoudre le problème du client, et donc à transformer « un pépin en pépites ».
Si le client réussit ce pari et que le client sort de cette interaction satisfait, apaisée, avec une solution réelle à son problème, alors le collaborateur devrait être au courant.
Valoriser le collaborateur est un réel booster de productivité, engagement, satisfaction interne, mais encore faut-il que le collaborateur soit informé.
Le module Bravo, c’est l’opportunité au client satisfait d’envoyer un message positif au collaborateur pour le remercier. Celui-ci le reçoit immédiatement et voient l’importance de son métier.
Dispositifs de soutien : écoute psychologique et médiation
Astrid nous explique que Clariane a mis en place deux dispositifs pour palier à ces émotions et incivilités en relation client :
1️⃣ Une ligne d’écoute psychologique pour les collaborateurs (utile quand l’émotion est lourde, par exemple décès, situations très difficiles).
2️⃣ Une cellule de médiation avec un médiateur neutre et formé à l’écoute des deux parties, saisissable par les clients mais aussi par les collaborateurs pour intervenir lorsqu’une relation devient trop tendue pour être résolue dans le cadre habituel.
Ce sont des exemples extrêmes pour certains secteurs, mais la logique est transposable : quand l’émotion déborde, on prévoit un espace neutre et structuré.
Pour conclure sur les émotions et incivilités en relation client
Les émotions et incivilités en relation client ne relèvent plus de l’exception. Elles font désormais partie du quotidien opérationnel. Les ignorer ou les minimiser revient à exposer durablement les équipes et à fragiliser la qualité de service.
Ce que révèle cet atelier du CX Summit Eloquant 2025, c’est qu’on ne gère pas une relation sous tension à l’intuition. On la prépare. On la structure. On la pilote.
Former, poser des limites claires, organiser l’escalade, soutenir après incident, formaliser les recadrages : ce ne sont pas des mesures défensives. Ce sont des choix stratégiques pour préserver à la fois l’expérience client et l’expérience collaborateur.
Car au fond, la question n’est pas de savoir comment éviter toute tension. Elle est de savoir comment maintenir une relation professionnelle et respectueuse quand l’émotion déborde. Et cela suppose une chose essentielle : que l’organisation assume pleinement son rôle de cadre.
Mini checklist pour apaiser les tensions dans la relation client
1️⃣ Avez-vous défini ce qu’est une incivilité chez vous et vos seuils (irritant, menace, agression) ?
2️⃣ Vos équipes savent-elles quoi dire, quoi faire, et quand escalader (avec un process clair) ?
3️⃣ Avez-vous un dispositif visible de tolérance zéro, et un recadrage officiel quand la limite est franchie ?
4️⃣ Les incidents sont-ils tracés, pilotés, et suivis d’actions correctives communiquées aux équipes ?
5️⃣ Après incident, y a-t-il un sas de décompression, un débrief, et un soutien réel (manager, relais, médiation) ?
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