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Eloquant a eu le plaisir d’assister au 40ème congrès de l’AMARC dans les locaux de l’Université Léonard de Vinci. Le sujet de la conférence était « Le droit à l’erreur dans la Gestion de la Relation Client ». Durant 3 heures, des professionnels de la relation client, mais aussi des intervenants d’autres horizons (militaire, directeur des ressources humaines…) ont donné des pistes concrètes quant à la gestion du droit à l’erreur dans la relation client.

Le Général Blachon de l’Ecoles Saint Cyr Coëtquidan - Le droit à l’erreur, au-delà des mots, quelle vision stratégique.

Dans l’armée, Il est nécessaire d’avoir des règles écrites dans la gestion du droit à l’erreur, sinon s’il y a peu d’écrit, on laisse à chaque chef la possibilité d’exercer la discipline selon sa mansuétude…
Les militaires ont la chance d’avoir l’histoire pour avoir un recul sur le commandement et la gestion du droit à l’erreur, car si les armes changent, la psychologie des hommes n’a pas changé au travers des siècles.

1- Toute personne en situation de commandement a vécu ces 3 dilemmes en matière de droit à l’erreur :

-  L’équité : "suis-je juste quand je sanctionne une personne (ou pas), pour une même erreur".
-  L’efficacité : la prise de risque est compensée par la récompense. En effet si on met ses subordonnés en situation de « pas de prise de risque », il faut comprendre que c’est la mort d’une armée ou d’une entreprise, car sans risque il n’y a pas de victoire.
-  Le pardon : il ne faut pas tenir rigueur et savoir conserver sa confiance, sans oublier la faute. Le pardon n’est pas de la clémence car on peut punir et conserver l’estime, alors que la clémence ne le nécessite pas.
Attention cependant, le droit à l’erreur n’est pas un joker, c’est le supérieur qui est à l’initiative… et uniquement si cela vaut la peine et que le fautif mérite le pardon…
De même, dans la gestion du droit à l’erreur, il doit y avoir une notion de volume, on parle ainsi souvent de « seconde chance », plus que de droit à l’erreur. Le droit à l’erreur n’est pas un droit de tirage, car le tirage est limité. Il ne faut pas user son chef par de multiples erreurs.

2- La transposition du droit à l’erreur militaire dans l’entreprise

Sans le droit à l’erreur, les armées n’auraient pas eu leurs principaux chefs.
- Churchill qui, après l’échec de l’offensive des Dardanelles, a ensuite gagné la seconde guerre mondiale.
- Koutouzov, qui a reculé sans cesse jusqu’à battre (avec l’aide de l’hiver russe) la Grande Armée de Napoléon.
- Foche, qui a accumulé un nombre d’erreurs considérables (attaques en Lorraine en début de la Guerre, la Marne, l’Artois…). Mais qui a su donner confiance, avec son énergie et son enthousiasme. Et au final, il sera Généralissime.
A contrario, le Général Nivelle qui a tout réussi pendant des années, va payer en 1917 le recul de l’armée Française devant l’offensive Allemande. Le Général Nivelle a fait simplement une erreur, et il l’a payée immédiatement, alors que Foche a fait de multiples erreurs pour, au final, être promu Généralissime des troupes alliées en 1917.

Il faut aussi tirer la leçon que l’ennemi peut être simplement meilleur que vous, et malgré votre bonne volonté c’est l’échec… D’où l’importance de la prise de risque car être bon ne suffit pas... Il faut oser et risquer ! Aux grands risques, les grandes récompenses.

3 - Quelles erreurs doit-on punir ou pas ?

Il y a des erreurs que l’on peut accepter :
-  L’erreur de jeunesse, due à la fougue
-  La mauvaise compréhension des ordres,
-  Le défaut de formation et le manque d’expérience,
-  La prise de risque acceptable, mais qui ne marche pas (or il fallait le prendre),

Le chef doit alors dire l’erreur, sanctionner, et la faire accepter.
Attention : le droit à l’erreur ne veut pas dire qu’il ne faut pas de sanction, toutes les fautes méritent une sanction, il faut juste avoir de l’équité. La punition est la reconnaissance de la responsabilité, car il n’y a que les déments qui n’ont pas de responsabilité. La responsabilité est le pendant de la liberté individuelle.
La punition permet aussi de payer sa dette, s’il n’y a pas de sanction, la dette s’accumule. Enfin la sanction est éducative afin que dans 5, 10... ans la personne sanctionnée puisse s’en souvenir.
Il est essentiel de punir très vite des manquements bénins, car après on perd la crédibilité et on perd en cohérence. La cohérence est un des éléments clés du commandement. Un chef cohérent est prévisible et cela rend le travail plus facile aux subordonnés… et donc si on est colérique toute la semaine, finalement on s’adapte. Si on ne punit pas le subordonné, ce n’est soit pas une erreur, mais mauvais ordre donné, et donc c’est le chef qui est responsable.

En revanche voici ce que l’on ne peut accepter dans le cadre du droit à l’erreur :
-  Le non-respect des procédures obligatoires.
-  Les risques inconsidérés, car si sans risque il n’y a aucune victoire, il ne faut pas trop en faire non plus.
-  La faute contre l’éthique du métier.
-  L’erreur répétée malgré les avertissements.

Il y a plusieurs écoles de styles dans la discipline militaire :
-  L’armée Russe très rigide, mais qui offre une obéissance dans faille.
-  L’armée américaine qui laisse plus d’initiatives personnelles.

Si on ne prend pas de risque, on conserve du terrain, mais on ne prend pas l’avantage. C’est par exemple le cas lors du débarquement d’Anzio en Italie, avec un avantage fort des Américains qui n’a pas été exploité, et qui aurait pourtant permis d’écourter la campagne d’Italie. Le Général américain n’a pas osé prendre le risque de foncer sur Rome, et donc l’avantage a été perdu.
A noter : dans les armées, il y a toujours la même organisation. Mais un chef de section peut aussi rendre des comptes au général et l’autonomie des cadres. Dans l’entre deux guerres, les 100 000 allemands de l’armée officielle étaient tous des cadres formés jusqu’à deux niveaux au-dessus de leur rang, ce qui leur donnait une meilleure visibilité de leurs actions...

Un chef qui ne décide pas, c’est pire que tout, même si en tant que militaire il faut décider dans le brouillard de la gare (avec trop ou trop peu d’informations), seule l’initiative permet d’aider le chef… et pour cela il faut avoir un droit à l’erreur.

Mais cela nécessite de comprendre le droit à l’erreur, car comprendre c’est commencer à pardonner. L’erreur doit rester la cause de l’échec, pas les prétextes.
L’initiative est la clé du succès, tout en acceptant le droit à l’erreur, et sans pour autant trop en parler, car c’est plus une évidence qu’une règle écrite.

Olivier de Marignan de la Banque Populaire – Le droit à l’erreur dans les Ressources Humaines

Olivier a commencé par une boutade sur la définition du cadre « un cadre c’est quelque chose de rigide… avec pas grand-chose à l’intérieur ».

Or justement, en management il ne faut pas rester dans le cadre. Il faut inciter les personnes à prendre l’initiative et donc des risques, sinon l’entreprise est morte.

C’est pourquoi une fiche de poste ne doit pas être trop précise, sinon cela réduit la marge de manœuvre du collaborateur dans sa prise de poste et ses initiatives.« Le collaborateur se débrouille » doit être l’élément clé d’une fiche de poste, et pas une liste de fonctions.

Il faut valoriser l’expérience et l’échec… On ne réussit de grandes choses que si l’on accepte d’avoir des erreurs. Lorsque l’on parle des échecs, c’est là qu’on se révèle… On ne grandit pas de ses succès, mais on grandit de ses échecs.C’est pourquoi lors d’un entretien avec un candidat, il faut plutôt qu’il vous parle de ses erreurs, pas uniquement de ses succès.
Il doit être permis de désobéir, car si on reste dans le cadre et sans initiative, on ne fait pas progresser son entreprise, on maintient une situation, sans prendre l’avantage, et au contraire en laissant les concurrents prendre les devants.
Pour grandir, il faut tomber, c’est comme apprendre à marcher :
-  Si le Papa est trop loin du bébé, il sera trop loin pour l’aider à se relever.
-  Si le Papa est trop près du bébé, alors il se fera mal dès qu’il sera seul, car il ne sera pas habitué à marcher seul.
-  Si le Papa est la bonne distance, il peut le relever avant qu’il n’ait trop mal, tout en lui apprenant à marcher seul.

Ce qui est important, c’est le débriefing, car on apprend à revisiter nos décisions, à relire nos erreurs… et ainsi à revoir notre façon de travailler.
Via ce débriefing, on se rend compte que les principales erreurs sont celles que nous n’avons pas prises, et pas celles que nous avions mal prises.

La Banque Populaire a mis en place quelques actions pour l’autonomie et le droit à l’erreur :
-  Les caissiers (ceux qui sont les plus proches du client et le plus bas dans la hiérarchie) peuvent gérer eux même les demandes de litige de moins de 50 € (90% des demandes), sans devoir demander au chef. Et cela n’a pas fait exploser les dépenses (les caissiers négocient), mais la qualité de service à augmentée (NPS), et le contentieux a diminué (5 M€ de dossiers litigieux en moins). Le business est aussi meilleur, avec une vitesse d’équipement qui a augmentée de 30%, et + 12% de clients cette année.
-  Via la création d’une agence spécifique pour les personnes en difficulté, avec l’aide des gros clients et des personnes de l’agence pour aider ces personnes dans la gestion de leurs dépenses. C’est le droit à l’erreur des clients.
-  Via de la communication, par exemple en incitant les collaborateurs à prendre l’initiative lors des conventions des salariés.

Questions / Réponses : Comment utiliser les erreurs pour améliorer la relation client ?


-  A l’armée, il y a un organisme qui permet d’avoir un retour d’expérience, ce qui permet de mettre à jour la doctrine et les méthodes. Les américains ont un débriefing des opérations à chaud pour identifier les bonnes pratiques.
-  Après le stage commando du Comité de Direction de la Banque Populaire, il y a désormais des réunions régulières sur le débriefing sur les décisions prises lors du dernier trimestre (avec les bonnes et mauvaises décisions).
-  La Banque Populaire a mis en place un réseau social d’entreprise, afin de communiquer en interne sur des sujets, des problématiques… mais cela permet aussi aux collaborateurs de « prendre le risque » de poser des questions, d’interpeller les autres collaborateurs… pour partager la bonne information. L’important est aussi de les corriger.

Partie 2 – Les retours d’expériences du terrain

1 – Le retour d’expérience de Kuoni – Charles de Vivie

Kuoni gère les vacances de 60 000 personnes / an avec 250 collaborateurs.

Il est important de remarquer qu’il y a des ponts entre la relation client et les RH. L’étymologie d’erreur vient d’errance – errer – vagabonder, c’est-à-dire que l’on prend des chemins sans savoir où l’on va (impasse…). Pour enfin trouver sa voie, il y a donc une idée d’expérience, d’initiative, de solution…

Pourquoi promouvoir le droit à l’erreur ?
Car il faut un climat de confiance pour inciter à prendre l’initiative, et à gérer la prise risque, car du risque vient l’innovation et le succès. Il faut cependant éviter de tomber 2 fois dans la même erreur, car cela devient une faute. En cas d’ erreurs à répétition, c’est un signal d’alerte : problème de compétences, de formation…ou la fatigue physique, autre problème personnel . Parfois, il faut utiliser l’erreur comme un catalyseur pour trouver une solution aux problèmes… mais aussi trouver des solutions originales (ex : Christophe Colomb, les Post it, la tarte tatin…) et sortir du cadre.
L’erreur doit permettre d’enrichir l’entreprise. Néanmoins l’erreur ne doit pas être la « norme ». En outre, dans le secteur des vacances, il est difficile de faire des erreurs… il faut que cela soit parfait , alors même que le voyage dépend de nombreux facteurs humains, des services, de la météo… Donc il y a de multiples occasions d’avoir des problèmes.

Il faut néanmoins transformer le pépin en pépite… et pas le petit pépin en gros pépin !
Les entreprises qui ne prennent pas des risques dans certains secteurs sont condamnés à mourir.

Ce qui va amener à une mauvaise gestion du droit à l’erreur c’est de :
-  Déresponsabiliser les collaborateurs ;
-  Revendiquer systématiquement le droit à l’erreur, sans devoir tirer des leçons des erreurs et accepter les sanctions,
-  Ne pas nuire au devoir de performance et d’excellence,

Certaines entreprises ont des « best failures » avec au final des success stories.

Il faut donc trouver un équilibre, et ne pas avoir une culture de cacher les erreurs :
-  Que le dirigeant reconnaisse ses erreurs (cf Einstein et l’expansion de l’univers),
-  Les managers doivent ensuite faire face à l’erreur, et savoir comment y répondre sans blâmer.

Quelques bonnes pratiques :
-  Dans les entretiens annuels poser des questions du type « quelles sont les erreurs / que dois je améliorer / … »
-  Rajouter un papier dans le Kit de Bienvenue sur le droit à l’erreur et la prise de risque
-  La RH doit agir avec discernement avec la bonne réponse adaptée (par forcément un avertissement écrit, mais plutôt de l’oral, puis un email…)

2 – Le retour d’expérience d’IDTGV – Sébastien Bordier

« Une personne qui n’a jamais commis d’erreur, n’a jamais tenté d’innover » disait Einstein.
C’est encore plus vrai dans le digital, il faut oser, tirer des conséquences… car c’est la fidélité qui va augmenter.
ID TGV est ainsi le laboratoire de la SNCF avec des expérimentations, la culture est donc de faire des essais / erreurs, par exemple :
-  Les Google Glass, mais c’est un problème technique qui a limité son utilisation
-  IDbus,

Par exemple, IDTGV a inclus le droit à l’erreur dans son Service Client pour instaurer un climat de confiance, de plus chaque conseiller a un « capital » de 100 € qu’il peut utiliser comme il le veut pour gérer les erreurs des clients (erreurs de commande…). Généralement sur 1 € de donné, idTGV fait 2.46 €de chiffre d’affaires avec ce client, c’est donc rentable.

3 – Le retour d’expérience du Groupe Henner – Catherine Rucki

Il est important de faire participer les collaborateurs aux processus de gestion internes, en distinguant les process légaux, et les process liés aux habitudes. Pour cela il faut remettre en cause ses habitudes :
-  Est-ce une obligation légale ou pas ?
-  Quelle est l’utilité ?
-  Est-ce bénéfique pour nos clients ?
-  Est-ce bénéfique pour nos collaborateurs ? Surtout quand les process ne sont pas respectés.
-  …

Comment remettre en cause les processus internes ? Il faut :
-  Mobiliser les équipes sur les process, avec la rédaction, le partage…
-  Se concerter sur les process en place
-  Réfléchir ensemble sur les nouveaux process
-  Rendre son équipe acteur au quotidien

Voici quelques exemples d’optimisation des processus, et d’amélioration l’autonomie des collaborateurs :
-  Ne pas que faire que des écrits, et parfois favoriser d’abord le dialogue par téléphone. On constate que même pour les clients qui sont très mécontents (en particulier sur le web où la critique est facile), quand on dialogue et on négocie, les tensions d’apaisent…
-  Traiter les demandes au fil de l’eau. Avant c’était des piles par traitement, alors que le client attend une réponse dans des délais courts.
-  S’adapter aux spécificités de certains clients, par exemple les clients internationaux (ex en Angleterre avec un process différent dans la gestion des soins de maternités lors de la grossesse).
-  Ne pas redemander des clients des documents que l’on a déjà, via la Gestion Electronique de Document (ne plus demander l’original et faire confiance).
-  Autoriser un « droit à l’erreur » pour les demandes de remboursement, par exemple si a client a oublié d’envoyer un document en dehors des délais prévus par les CGV.

4 - Le droit à l’erreur au quotidien - ImFusio – Audrey Saget

En tant qu’entrepreneur, l’échec est souvent une des clés pour réussir, il ne faut pas s’arrêter à l’échec, mais persévérer (tout en apprenant de ses erreurs). De même il faut dire oui à l’entreprise, libérée, mais dans un cadre sinon c’est l’anarchie… Il faut de la responsabilisation et de l’engagement, mais pour cela il faut un cadre pour poser ce que l’on peut faire ou pas, d’où l’importance de définir au sein de l’entreprise une mission ou une ambition.
Le risque doit servir à quelque chose, il faut gérer l’activité quotidienne des collaborateurs par le sen (vision et mission) et non pas par l’organisation. Il faut que les valeurs soient incarnées dans les comportements de tous, du DG aux managers, et par l’action de chacun.
Dans le cadre, il faut parler aussi de la reconnaissance, avec une sanction positive. C’est-à-dire que si je prends des risques et que j’ai des résultats, alors il y aura des récompenses... C’est certes le salaire, mais aussi la formation que l’on reçoit, des reconnaissances informelles…

Pour réussir à transformer une entreprise vers ce type de culture, il faut regrouper les « hackers » isolés dans l’entreprise, afin qu’à plusieurs ils puissent faire bouger l’entreprise. Il faut « prendre le temps d’aller vite ».

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